Penulis adalah pemerhati SDM bank dan consulting director pada Mercer Indonesia.
Sumber : Infobank
BUMN kita di bawah pengelolaan Badan Pengelola Investasi Daya Anagata Nusantara (BPI Danantara) sedang melakukan transformasi besar-besaran. Jumlahnya yang saat ini masih di atas 1.000 entitas akan dipangkas menjadi 300-an saja. Ada proses holdingnisasi, dalam hal ini beberapa entitas disatukan dalam pengelolaan, baik secara strategic holding maupun melalui operational holding.
Menurut pemerintah, transformasi sudah berjalan sesuai dengan rencana. Pemerintah melaporkan bahwa dividen yang dibagikan untuk tahun performance 2025 naik hampir dua kali lipat menjadi Rp140 triliun.
Laba BUMN juga meningkat menjadi lebih dari Rp300 triliun dari sebelumnya sekitar Rp180 triliun. Bahkan Chief Operating Officer (COO) Danantara menyebut net profit atau laba BUMN yang dikelolanya lebih besar daripada yang dikelola Temasek, sovereign wealth fund (SWF)-nya Singapura. Walaupun angka ini harus dilihat hati-hati karena cara penghitungan nett profit-nya belum tentu apple to apple.
Angka-angka di atas menunjukkan arah transformasi BUMN kelihatan menjanjikan. Dalam setahun, beberapa indikator menunjukkan angka-angka yang menggembirakan. Pertanyaannya, apakah angka-angka seperti ini akan bertahan dan sustainable di tahun-tahun berikutnya? Apakah upaya transformasi BUMN akan sustainable?
Tantangannya bagi Danantara adalah memastikan bahwa transformasi BUMN ini bukan hanya transformasi setahun dua tahun, bukan hanya geliat di awal, bukan hanya penghitungan angka-angka sesaat. Tapi, bagaimana memastikan bahwa transformasi ini didukung oleh semua pihak. Termasuk oleh karyawannya.
Apakah karyawan BUMN tidak mendukung inisiatif transformasi ini? Dalam pengamatan saya, karyawan BUMN adalah karyawan yang supportive. Tidak pernah kita mendengar ada penolakan masif. Sebagai eks karyawan BUMN dan juga konsultan untuk beberapa BUMN, saya tahu karyawan secara umum positif mendukung inisiatif-inisiatif ini.
Yang perlu diwaspadai, kadang dukungan dari karyawan ini tidak sepenuh hati. Kadang dukungannya bersifat superfisial saja. Mereka tahu bahwa inisiatifinisiatif ini bagus, tapi mereka juga tahu bahwa direksidireksi dengan inisiatif bagus-bagus itu sebentar lagi akan diganti. Beberapa orang yang pernah saya ajak diskusi bahkan bilang, “Tiarap aja dulu, sebentar lagi programnya juga akan berubah.”
Kalimat itu terdengar seperti guyonan, tapi sebenarnya serius. Sikap permisif seperti ini kemungkinan lahir dari pengalaman panjang. Karyawan BUMN sudah berkali-kali melihat direksi datang dengan semangat baru. Membawa visi baru, struktur baru, budaya baru, KPI baru, dan tentu saja jargon baru. Spanduk diganti. Town hall digelar. Konsultan datang. Pelatihan dilakukan. Semua diminta berubah.
Tidak berapa lama kemudian, direksi berganti. Strategi pun ikut sering berganti. Struktur organisasi dirombak lagi. Tidak jarang direksi yang baru membawa juga orang-orangnya. Program lama perlahan menghilang. Jargon yang dulu ditempel di mana-mana tidak lagi disebut. Datang lagi program baru.
Karyawan akhirnya belajar. Bukan belajar untuk menolak perubahan, melainkan belajar menunggu perubahan berlalu. “Toh sebentar lagi direksi-direksi itu juga bakal diganti.”
Ini barangkali bentuk resistensi yang paling berbahaya. Tidak ada demonstrasi. Tidak ada penolakan terbuka. Semua hadir di town hall, ikut pelatihan, mengisi KPI dan bahkan memakai jargon transformasi. Secara kasatmata, semuanya support. Tapi, dalam hati, mereka mungkin berkata: “Jangan terlalu serius, jangan terlalu repot, jangan terlalu cepat berubah. Tiarap saja dulu.” Sebab, semua bakal berlalu.
Kalau Danantara ingin transformasi BUMN menjadi lebih sustainable, tantangan terbesarnya mungkin bukan hanya membuat holding, merampingkan seribu perusahaan menjadi tiga ratus, atau menghasilkan laba dan dividen lebih besar. Yang jauh lebih sulit barangkali adalah memutus keyakinan kolektif bahwa setiap transformasi mempunyai tanggal kedaluwarsa.
Transformasi harus menjadi milik institusi, bukan milik direksi. Jalan keluar yang sederhana tentu janganlah terlalu sering mengganti pengurus. Tapi, kalau direksinya memang tetap harus berganti, harus dicari cara supaya strategi oleh pengurus baru boleh disempurnakan ketika pemimpin berganti, tapi arah besarnya tidak boleh dimulai lagi dari halaman pertama.
Danantara dengan perangkatnya yang sekarang sudah relatif lengkap dapat memainkan peran dengan menetapkan governance-nya. Direksi baru yang ditunjuk harus diberikan direction dan diarahkan dengan governance tertentu.
Di sinilah Danantara bisa memainkan peran sebagai the owner. Meminjam konsep Jim Collins dan Jerry Porras dalam Built to Last: preserve the core, stimulate progress. Danantara memastikan the core tetap terjaga, sementara direksi yang ditunjuk diberikan ruang untuk stimulate the progress. Yang boleh berubah adalah cara, tapi arah besarnya jangan setiap kali berubah.
Menurut pemerintah, transformasi sudah berjalan sesuai dengan rencana. Pemerintah melaporkan bahwa dividen yang dibagikan untuk tahun performance 2025 naik hampir dua kali lipat menjadi Rp140 triliun.
